Der New Work Zenit scheint überschritten. Verfechter der neuen Arbeitswelt, die vor zwei bis drei Jahren noch begeistert über mehr Selbstbestimmung, Freiheit und Sinn im Arbeitsleben geschrieben haben, wenden sich enttäuscht ab. Von der “Lüge der neuen Arbeit” ist die Rede. Von den Mitläufern, die die New Work-Welle reiten, ohne ernsthafte Veränderungen zu bewirken. Die Kritik wird lauter: “Viele Unternehmen glauben, wenn sie einen Kickertisch und Obstkörbe aufstellen sind sie agil. Aber das ist nicht mein New Work.” Ein Plädoyer für mehr Geduld auf dem Weg zur neuen Arbeitswelt.
Bis zu einem gewissen Punkt ist die Enttäuschung tatsächlich nachvollziehbar. Vordenker und Visionäre haben die mittlerweile fast 40 Jahre alte Idee von New Work wieder auf die Agenda gehoben. Sie haben Wände eingerissen. Sie haben argumentiert. Sie haben sich auf Konferenzen für die Frage nach dem Purpose belächeln lassen. Und sie haben in zahlreichen Transformationsprojekten mit verkrusteten Strukturen gekämpft. Die ersten Erfolge wurden sichtbar. Die sozialen Medien waren ein perfekter Nährboden für die Geschichten von Selbstorganisation, 5-Stunden-Wochen, Holacracy, Führungskräftewahlen und vielversprechenden Silicon-Valley-Methoden mit englischen Namen wie zum Beispiel Working Out Loud, Objectives and Key Results, Design Thinking und Scrum. Nicht alles hat überall gleich funktioniert. Es gab die ersten Enttäuschungen. Aber die Bereitschaft zu experimentieren stieg.
Der Abgesang auf den Abgesang der New Work-Bewegung
Mittlerweile haben selbst die traditionellsten DAX-Konzerne von den aufregenden Abenteuern der jungen Wilden gehört. Die Dark Horses, die Einhorns und die Sipgates, die sich als Speerspitze der New Work-Bewegung ein zweites Standbein mit geführten Besichtigungen und Konferenzpräsenz aufgebaut haben. Immer mehr Berater und solche, die es werden wollen, sind auf den Zug aufgesprungen und bieten Design Thinking Workshops, New Work-Safaris und Learning Journeys an, die dazu beitragen sollen, traditionelle Unternehmen fit für die Zukunft zu machen.
“Es gab eine Zeit, da betrat man als New Work-Pionier unentdecktes Neuland und galt schon nach den ersten Erfolgsgeschichten als Experte.”
Im gleichen Rahmen, in dem die Medienpräsenz von New Work steigt, mehren sich nun jedoch die Stimmen, welche die New Work-Bewegung samt der agilen, nutzerzentrierten Methoden zu Grabe tragen. Spätestens die Umfirmierung von XING SE in New Work SE war für viele Verfechter der neuen Arbeitswelt ein kritischer Wendepunkt. Auch ich selbst hatte diesen Impuls. Es gab eine Zeit, da betrat man als New Work-Pionier unentdecktes Neuland und galt schon nach den ersten Erfolgsgeschichten als Experte. Heutzutage kann plötzlich jeder mitreden. Der Entdeckergeist ist verflogen. Aber was für die einen der Tipping Point ist, an dem eine Avantgarde-Bewegung massentauglich wird, ist für die anderen der Beginn vom Ausverkauf.
An dieser Stelle muss nun die Frage erlaubt sein: Was war eigentlich die Erwartungshaltung? Hat man geglaubt, dass sich die gesamte Arbeitswelt über Nacht umkrempelt, nur weil es plötzlich einige vielbeachtete Blogartikel über den Sinn in der Arbeit gab und visionäre TED Talks zu neuen Organisationsmodellen ein paar Millionen Klicks bekamen. Allein so funktioniert der Wandel offensichtlich nicht. Und das ist völlig in Ordnung!
Sich darüber auszulassen, dass große Unternehmen und Konzerne aufgrund ihrer Größe und fest verankerter Strukturen nicht alle Prinzipien der New Work Bewegung sofort in die Tat umsetzen, hat ungefähr so viel Wert, wie die Behauptung, Presslufthämmer seien zu laut. Faktisch ist das sicher richtig, aber es trägt keinen Schritt zur Lösung bei.
Es wäre fast schon arrogant anzunehmen, dass es tatsächlich noch Führungskräfte gibt, die glauben, allein ein Kickertisch, das Arbeits-Du, Krawattenverbot am Freitag oder ein Obstkorb würden ihre Zukunft retten. Nichtsdestoweniger können dies aber schon die ersten wichtigen Schritte sein. So wie der kleine Riss im Staudamm, durch den anfangs nur ein paar Tropfen ins Tal fließen, der aber stetig größer wird, bis das ganze Gebilde einstürzt. Nur ist das eben ein Prozess der – beim Staudamm zum Glück, bei Unternehmen leider – Monate oder Jahre dauern kann.
“Es reicht nicht, sich in zwei Workshops vor die Führungskräfte zu stellen und ihnen zu sagen, dass alles, was sie in den letzten Jahren getan haben, falsch war.”
Dieser Prozess muss begleitet werden. Mit viel Geduld und Empathie. Es reicht nicht, sich in zwei Workshops vor die Führungskräfte zu stellen und ihnen zu sagen, dass alles, was sie in den letzten Jahren getan haben, falsch war. Stattdessen muss man sich gemeinsam auf den Weg machen und genau herausfinden, welchen Einflussfaktoren das Unternehmen ausgesetzt ist. Welche Rahmenbedingungen sich verändert haben oder sich in naher Zukunft verändern werden. Und auf welche Bereiche dies innerhalb des Unternehmens spürbare Auswirkungen hat.
Darauf basierend kann ein Zielbild entwickelt werden, welches als Grundlage für erste Tests und Experimente dient. Denn – auch das sollte sich mittlerweile herumgesprochen haben – es gibt keine Blaupause, die einfach nur umgesetzt werden muss. Keine Organisation kann, ob allein oder mit Unterstützung, anhand eines 10-Punkte-Plans transformiert werden, an dessen Ende dann das New Work-Zertifikat steht. Organisationsdesign ist ein fließender, iterativer Prozess. Mit allen potenziellen Fehlern und Misserfolgen. Nicht nur Unternehmen müssen scheitern lernen, sondern die gesamte New Work Bewegung.
“Es ist falsch, Mitarbeitern und Führungskräften von traditionellen Unternehmen vorzuwerfen, dass sie sich nicht schnell genug ändern. Das wäre so, als würde man Bahnreisenden vorwerfen, dass sie immer nur da lang fahren, wo Schienen liegen.”
Jedes Unternehmen hat andere Anforderungen, andere Kunden, andere Mitarbeiter und andere Strukturen. In einigen Organisationen kann man Design Thinking, Scrum oder OKRs von heute auf morgen einführen, in anderen braucht es einen geschützten Raum, um die potenziellen Effekte zu testen. Bei einigen Organisationen muss man auf der individuellen Ebene anfangen, bei anderen müssen erst grundlegende Strukturen geändert werden. Manchmal haben sich vor allem die Führungskräfte gedanklich schon mit der nächsten Evolutionsstufe ihres Unternehmens beschäftigt, manchmal kommen die Vordenker aus den Reihen der Mitarbeiter. Manchmal gibt es dadurch genügend proaktive Kräfte und genügend Erfahrungen innerhalb eines Unternehmens, um den Wandel voranzutreiben. Und manchmal braucht es Coaches und Berater, die auf einen breiten Erfahrungsschatz und ein gutes Verständnis der anwendbaren Werkzeuge und Methoden zurückgreifen können.
Es ist falsch, Mitarbeitern und Führungskräften von traditionellen Unternehmen vorzuwerfen, dass sie sich nicht schnell genug ändern. Das wäre so, als würde man Bahnreisenden vorwerfen, dass sie immer nur da lang fahren, wo Schienen liegen. Für einen nachhaltigen Wandel müssen viele Strukturen geändert und viele Menschen mitgenommen werden. Dafür braucht man einen langen Atem und Unterstützung. Was man nicht braucht, sind Kritiker, die schon wieder zum Rückzug blasen, weil plötzlich zu viele Akteure mitmischen und weil es ihnen nicht schnell genug geht.
Denn manchmal ist vielleicht sogar ein Kickertisch schon der erste kleine Schritt auf dem Weg in die neue Arbeitswelt.