Wie werden Unternehmen resilienter, anpassungsfähiger und schneller? Als einen möglichen ersten Schritt sieht unser Gastautor Johannes Müller, Geschäftsführer bei workpath, die Anwendung von Objektive Key Results (OKRs): Das Team entwickelt die Unternehmensziele gemeinsam und agil. Johannes Müller erklärt, wie das funktioniert und welche Vorteile sich dahinter verbergen.
Im Frühjahr 2020 erschütterte die Corona Pandemie die weltweite Wirtschaft und brachte ganze Branchen zum Stillstand. Gleichzeitig zeigten die führenden Digital- und Plattform- Unternehmen, wie viel besser sie mit der neuen Realität zurecht kamen und wuchsen unbeeindruckt weiter. In vielerlei Hinsicht war der große externe Schock sogar ein Katalysator, der ihr Wachstum befeuerte und unverhohlen eine brutale Überlegenheit zum Ausdruck brachte.
Das ist wenig verwunderlich, schließlich zwangen Wettbewerbsdruck und technologische Entwicklungen Unternehmen bereits auch schon früher dazu, Strategien und Lösungen immer schneller anzupassen, um sich auf neue Kundenbedürfnisse und Marktveränderungen einzustellen. Die Pandemie legte bei vielen etablierten Unternehmen nur in wenigen Wochen mit einer schmerzhaften Klarheit offen, wie schwer ihnen diese Veränderung bislang fällt. Die Suche nach neuen Wegen, die eigene Organisation anpassungsfähiger, resilienter und schneller zu machen, begann also nicht erst im März – das Jahr 2020 multiplizierte jedoch Druck und Bewusstsein.
Ein neues strategisches Betriebssystem
In Bereichen wie der Softwareentwicklung ist es bereits seit langer Zeit üblich, anhand iterativer Vorgehensweisen Projekte zielgerichtet und schnell durchzuführen, gleichzeitig jedoch laufende Anpassungen berücksichtigen zu können. Arbeitsmethoden wie Scrum oder Kanban geben dabei einen Rahmen, der Transparenz schafft und alle Beteiligten auf Kurs hält. Radikale Kundenzentrierung, enge interdisziplinäre Zusammenarbeit und schnelle Lernzyklen sind dabei als Prinzipien für gute Arbeit fest verankert. Während inzwischen kaum ein Unternehmen nicht zumindest in Teilen der Organisation diese Arbeitsweisen verfolgt, so bleibt die Wirkung oft nur sehr begrenzt und lokal. Langsam setzt sich die Erkenntnis durch, dass für eine wirksame Veränderung nicht nur das operative Aufgabenmanagement, sondern auch die strategische Planung und Koordination auf “höherer Ebene” sich stärker an den beschriebenen Prinzipien orientieren muss.
Aus diesem Grund beschäftigt sich ein Großteil der Unternehmen inzwischen mit Objectives and Key Results (OKR), einem Framework, das sich seit einigen Jahren zunehmender Popularität erfreut, weil es Agilität, Transparenz und Fokus auf allen Ebenen der Organisation ermöglicht. Damit stellt es einen wertvollen Kontrast zur klassischen starren und zentralisierten Jahresplanung dar, die zwar Effizienz und Kostenkontrolle verspricht, jedoch wenig Raum für schnelle, kundenzentrierte Umsetzung bei sich verändernden Anforderungen bietet.
Ein strategisches Ziel (Objective) erhält dabei mehrere messbare Schlüsselergebnisse (Key Results), die durch verschiedene, zugeordnete Initiativen dazu beitragen, dieses Ziel zu erreichen. Jedes Team entwickelt selbständig die eigenen Ziele, welche auf die OKRs des Unternehmens einzahlen und es ist meist weitgehend unabhängig dabei, diese mit eigenständig priorisierten Initiativen zu erreichen, was Identifikation, Geschwindigkeit und Anpassungsfähigkeit stärkt.
Mit der Formulierung von maximal fünf OKRs geben sich Unternehmen und Teams außerdem einen fokussierten Rahmen für einen kurzen Zeitraum von üblicherweise 3-4 Monaten vor.
Dieses Vorgehen bietet mehrere Vorteile:
Durch die kurzen Planungs- und Reflektionszyklen haben Teams und Mitarbeiter die Möglichkeit, regelmäßig zu hinterfragen, wie erfolgreich der vergangene Zyklus war, was nicht funktioniert hat und was im nächsten Zyklus verbessert werden kann. So lässt sich leichter feststellen, wie Kunden auf bestimmte Leistungen oder Produkte reagieren, um anzupassen oder zu verbessern.
Jeder Zyklus bietet die Möglichkeit, einen anderen Fokus zu legen, Dinge zu vertiefen, oder Neues auszuprobieren. So lassen sich technische Entwicklungen implementieren, um neue Geschäftsmöglichkeiten zu erschließen.
Durch die Formulierung von Objectives bleibt zudem immer der Kundennutzen im Vordergrund. Dadurch ist das ganze Unternehmen in regelmäßigen Abständen gezwungen, sich zu fragen „Bietet das, was wir tun, unseren Kunden einen Mehrwert“.
So möchte beispielsweise ein Onlineshop, dass weniger Kunden den Kaufvorgang abbrechen. Das Team beschließt daher eine Verbesserung des Check-Out-Prozesses für das nächste Quartal festzulegen. Ein Objective und die zugehörigen Key Results könnten folgendermaßen aussehen:
Objective: „Unsere Kunden sind in der Lage, den Verkaufsvorgang reibungslos und schnell abzuschließen.“
Key Result 1: „Senkung der Bounce-Rate um 20 Prozent“
Key Result 2: „Reduzierung der Check-out-Zeit von x auf y“
Key Result 3: „Die Kundenbewertung des Check-Out-Prozesses verbessert sich auf vier von fünf Sterne“
Die qualitative Formulierung des Objectives richtet sich durch seine qualitative Formulierung auf den Mehrwert für den Kunden. Die Key Results hingegen beschreiben relevante Kennzahlen mit einer klaren Verbesserung, die auch schnell messbar sind.
Um den Fortschritt der Key Results anzustoßen, werden nun Initiativen festgelegt. Dazu gehören beispielsweise die Integration von Paypal als Zahlungsmethode, um den Zahlungsprozess zu beschleunigen oder eine bessere Platzierung des „Bezahlen“-Buttons im Warenkorb.
Am Ende des Zyklus lässt sich reflektieren, welche Initiativen erfolgreich waren, wo Probleme aufgetreten sind und welche Erkenntnisse sich daraus für den nächsten Zyklus ableiten lassen.
Die Erfolgsfaktoren
OKRs stellen heute somit einen zeitgemäßen Ansatz dar, Unternehmen in immer dynamischeren und volatilen Märkten erfolgreich bestehen zu lassen. Im industriellen Zeitalter der letzten 150 Jahre waren Effizienz, Skaleneffekte und Kostenkontrolle die entscheidenden Faktoren, um konkurrenzfähig und erfolgreich zu bleiben. In einer digitalen Wirtschaft mit neuem Wettbewerb und sich immer schneller entwickelnden Kundenerwartungen, rücken Anpassungsfähigkeit, radikale Kundenzentrierung und dezentralisierte, schnelle Teams an die neue Spitze der wichtigsten Wettbewerbsfaktoren. Mit diesen Prinzipien lassen sich Projekte, Budgets und Mitarbeiter zielgerichtet und kurzfristig auf wechselnde Umstände einstellen und neue Erkenntnisse können permanent in der Umsetzung berücksichtigt werden.
Dabei ist das OKR Framework sicher nicht die alleinige Lösung und nur ein erster Schritt, um die nötigen Veränderungen auch in Unternehmensstrukturen und Arbeitsmodellen anzustoßen. Erfolgreiche Unternehmen in der Transformation versteifen sich nicht auf OKRs als Framework an sich – vielmehr nutzen sie es, um die genannten Prinzipien für neu gewonnene Wettbewerbsfähigkeit in ihrer Organisationen zu etablieren und zu stärken. Gerade früher erfolgreiche Unternehmen mit lange etablierten Prozessen und rigiden Strukturen laufen Gefahr, von den Altlasten industrieller Organisationsmodelle und Steuerungsmechanismen in ihrer Entwicklung gebremst und von jungen Unternehmen abgehängt zu werden.
Für sie sind OKRs ein wichtiger Baustein, um jene strukturellen Veränderungen anzustoßen, auf die es beim Übergang in ein längst schon etabliertes, digitales Zeitalter ankommt. In fast allen Branchen lässt sich beobachten, wie fluide Organisationsmodelle, die sich reibungslos an flexiblen Prozessmodellen ausrichten auf dem Vormarsch sind, wie wie Spotify oder die ING Bank. Die Fähigkeit, sich laufend anpassen und innovieren zu können, ist bereits heute das entscheidende Erfolgsmerkmal für führende Unternehmen aller Industrien.