Wenn es um die Unternehmenskultur geht, blicken große Konzerne gerne neidvoll auf Startups. Die Jungunternehmen und digitalen Player locken Talente mit großen Freiheiten und Entwicklungsmöglichkeiten, einer lockeren Arbeitsatmosphäre und einem hohen Spaßfaktor. Nun wollen die Großunternehmen nachziehen und eine moderne, offene Kultur etablieren. Ein erstes symbolisches Indiz dafür: die fehlende Krawatte als Zeichen der Lässigkeit. Daimler-Chef Zetsche trifft man mittlerweile meist ohne an. Auch Oliver Bäte, Vorstandsvorsitzender der Allianz, oder Siemens-Vorstandschef Joe Kaeser verzichten gerne. Die deutschen Firmenchefs machen sich locker und wollen zeigen: Seht her, wir sind gar nicht so altmodisch, hierarchisch und verkrustet wie es scheint.
Mit einem lässigeren Kleidungsstil ist es nicht getan
Mit einem lässigeren Kleidungsstil ist es jedoch nicht getan. Die Digitalisierung und die rasante Veränderung gesamter Branchen verlangt von Unternehmen, sich in ihren Arbeitsprozessen und Strukturen an die neuen, volatilen Bedingungen anzupassen. Diese notwendige Veränderung der Unternehmenskultur ist ein komplexer und langwieriger Change-Prozess. Die schöne, neue Arbeitswelt lässt sich nicht so einfach herbeireden oder -führen, wie mancher Unternehmenslenker glauben macht.
Ein Beispiel: Der Weltkonzern Siemens hat eine neue Zentrale in München eröffnet. „New way of working“ heißt das Prinzip, das dort gelebt werden soll – mit flexiblen Arbeitsplätzen im Großraumbüro, Dachterrasse und Lounges, aber auch der Möglichkeit zum Home Office. Wenn ein hierarchisch strukturiertes Traditionsunternehmen wie Siemens mit mehr als 300.000 Mitarbeitern, die teilweise schon Jahrzehnte im Unternehmen sind, den Wandel angeht, dann funktioniert das nicht ohne Reibungsverluste und nicht nur durch ein neues Raumkonzept. Die Veränderung der Führungskultur und der Kommunikation kann nur schrittweise erfolgen und gelingt nur dann, wenn auch das mittlere Management mitzieht. Eine radikale Veränderung der Strukturen und Prozesse würde womöglich nur Chaos auslösen und Mitarbeiter verunsichern.
Auch in der Startup- und Tech-Szene ist nicht alles Gold, was glänzt
Gleichzeitig ist aber auch in der Startup- und Tech-Szene in Sachen Unternehmenskultur nicht alles Gold, was glänzt. Locker, flexibel, dynamisch – das sind die gängigen Assoziationen, die mit diesen Unternehmen verbunden werden. Dass mit einem starken Wachstum Hierarchien und Strukturen unumgänglich werden, wird gern übersehen. Auch der hohe Erfolgsdruck bei Startups führt mitunter dazu, dass Unternehmens- und Führungskultur vernachlässigt werden. Dann entstehen Probleme, über die auch schöne Räume und der Tischkicker nicht hinwegtäuschen können.
Diese Beispiele zeigen: Es gibt nicht die eine, richtige, moderne Unternehmenskultur und keine „One size fits all“-Lösung. Entscheidend dafür, welche Führungs- und Unternehmenskultur angemessen ist, sind nicht nur die Art des Unternehmens selbst und die Mitarbeiter, sondern auch die Dynamik der jeweiligen Branche. Für viele Unternehmen stellt allein schon die Tatsache, dass sie sich plötzlich in einer stark volatilen Branche wiederfinden, einen extremen Umbruch dar. Die Notwendigkeit, nun auch die Unternehmenskultur anzupassen und innovativer und flexibler zu gestalten, stellt viele Führungsetagen vor erhebliche Probleme – und ist dennoch unumgänglich.
Keine Best Practices kopieren
Zentral dabei ist, dass Unternehmen eine klare Vision haben, die die Mitarbeiter kennen und teilen. Werte dürfen nicht nur im Sinne des Eigenmarketings propagiert werden, sondern müssen tatsächlich gelebt und nach innen wie außen sichtbar werden. Ein wesentliches Problem bei der Umgestaltung der Unternehmenskultur sind die Bereiche der Führung und Kontrolle. Denn die für die digitale Transformation notwendige Flexibilität muss zwingend mit einem Abbau von Hierarchien und einem größeren Entscheidungsspielraum für die einzelnen Mitarbeiter einhergehen. Dies stellt für Führungskräfte mitunter eine extreme Veränderung dar, ist aber entscheidend, um verkrustete, hemmende Strukturen und Prozesse aufzubrechen. Nicht zuletzt müssen Information und Wissen transparent für alle zugänglich sein.
Gleichzeitig gilt: Ein reines Kopieren der „Best Practices“ digitaler Vorreiter ist nicht zielführend. Erst wenn Unternehmen im Hinblick auf ihre Kultur und ihren Führungsstil fundierte Antworten auf die Fragen nach dem Wie und vor allem dem Warum gefunden haben, werden sie den Kulturwandel auch glaubhaft vorleben können. Zu lange sollten sie damit aber nicht warten, denn wenn das Unternehmen erstmal in die Krise gerät, ist es oft zu spät. Die Zukunft wird zeigen, ob die deutschen Konzerne tatsächlich den Wandel vollziehen, oder ob die fehlende Krawatte reine Symbolpolitik bleibt.
Wie stoße ich den Kulturwandel an? Brauche ich erst eine Krise oder ist es dann bereits zu spät? Um diese Frage geht es auch in Folge 9 unserer Serie „Spotlight Digital Transformation“. Prof. Dr. Julian Kawohl, Experte für Digital Management und Corporate Entrepreneurship, und etventure-Gründer und Geschäftsführer Philipp Herrmann diskutieren über den Faktor Unternehmenskultur.
